3月24日，東風(fēng)汽車零部件(集團(tuán))有限公司與日產(chǎn)專家三野豐簽訂聘用合同，正式聘任三野豐為東風(fēng)零部件公司總經(jīng)理顧問。在2010年2月8日掛牌成立集團(tuán)公司之后，這是東風(fēng)零部件引入的第一位國(guó)際人才。
　　
　　從2010年5月1日開始，三野豐將在東風(fēng)零部件工作兩年，主要為東風(fēng)零部件提供汽車零部件領(lǐng)域業(yè)務(wù)的咨詢和技術(shù)指導(dǎo)及支援，并為東風(fēng)零部件物色其他外國(guó)專家。
　　
　　在中國(guó)的大型汽車制造商中，東風(fēng)是最后一個(gè)將零部件企業(yè)獨(dú)立發(fā)展的，之前一直以零部件事業(yè)部的形式，存在于東風(fēng)有限之下。和其他企業(yè)一樣，整裝出發(fā)的東風(fēng)零部件也把國(guó)際化作為愿景之一，惟一比其他企業(yè)進(jìn)步的是，東風(fēng)懂得用一些國(guó)際人才來提升國(guó)際化的含量和企業(yè)知名度。一如他們?cè)诮衲?月提出的目標(biāo)那樣，成為“中國(guó)最知名的國(guó)際化汽車零部件集團(tuán)”。
　　
　　但這個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的愿景目標(biāo)，卻使人不得不從戰(zhàn)略的源頭來反思中國(guó)零部件企業(yè)的發(fā)展模式。它們是不是應(yīng)該走出去？
　　
　　相比其他企業(yè)如一汽、上汽，東風(fēng)對(duì)零部件的整合可以少走彎路。它將車橋等核心業(yè)務(wù)留給商用車公司，避免以后多重管理。但對(duì)于未來的商業(yè)模式，這家新成立的集團(tuán)公司還需認(rèn)真摸索。
　　
　　全球汽車業(yè)中零部件企業(yè)的獨(dú)立，多是背負(fù)了尋找國(guó)際業(yè)務(wù)、尋找集團(tuán)外業(yè)務(wù)的使命。這種發(fā)展趨勢(shì)像極了歐美市場(chǎng)幾十年來的路程。在過去的20年里，全球汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一次從集中到分散的過程。汽車制造商的集中化和集團(tuán)化，首先剝離了零部件業(yè)務(wù)，然后在全球設(shè)立更多的組裝廠，迫使零部件企業(yè)跟隨國(guó)際化。
　　
　　德爾福等的國(guó)際化，從某種意義上說，是跟隨著主機(jī)廠的國(guó)際化而展開，這些企業(yè)并沒有自身很好的商業(yè)模式，他們只需要服務(wù)好自己原有客戶(而且是主要客戶)即可，直到近幾年，主機(jī)廠遇到發(fā)展瓶頸，導(dǎo)致配套企業(yè)不得不在虧損中砍掉非核心業(yè)務(wù)，而這個(gè)非核心業(yè)務(wù)，其實(shí)在發(fā)展之初就應(yīng)該放棄的。
　　
　　如今，戰(zhàn)略這個(gè)詞匯盡人皆知，但其發(fā)展也不過25年時(shí)間。企業(yè)學(xué)著去分析自己所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，定義自己的位置，發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)弱點(diǎn)和威脅，并在競(jìng)爭(zhēng)中尋求持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　
　　實(shí)際上，《汽車商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，大多數(shù)的零部件企業(yè)都可以選擇一種簡(jiǎn)單的盈利模式，為本集團(tuán)供貨，同時(shí)尋求外部業(yè)務(wù)。一些企業(yè)在這個(gè)模式之上，已經(jīng)發(fā)展出很好的戰(zhàn)略，比如有自己核心能力的業(yè)務(wù)，像美國(guó)天合或博格華納，而另一些則在商業(yè)模式上，以松散的控股公司方式，以靈活的戰(zhàn)術(shù)來發(fā)展，比如北京海納川。
　　
　　中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)從發(fā)展的第一天就是內(nèi)部配套，這源于國(guó)家計(jì)劃的結(jié)果，改革開放也未能將這種結(jié)構(gòu)打破。盡管內(nèi)部配套很容易不鼓勵(lì)進(jìn)步，但是同樣也有大量進(jìn)步的例子可循。豐田和日產(chǎn)兩個(gè)國(guó)外的例子也可以佐證。豐田是和自己的零部件企業(yè)共存亡的，而日產(chǎn)由救世主戈恩將股權(quán)相關(guān)的零部件企業(yè)給剝離了。
　　
　　從這個(gè)事實(shí)可以看出，走出去并不一定是零部件企業(yè)的良好選擇，不走出去并非是錯(cuò)。
　　
　　零部件企業(yè)選擇以集團(tuán)為主要客戶，因?yàn)樽约汉瓦@個(gè)集團(tuán)有股權(quán)聯(lián)系，可以有很長(zhǎng)期的合作開發(fā)，能夠比較容易地合作共贏，母公司客戶也會(huì)擁有更多的合作便利。由于母公司還要受著市場(chǎng)機(jī)制的約束，盡管威脅到自己身上的壓力相對(duì)較小，但是在經(jīng)濟(jì)透明、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)代，零部件企業(yè)也比較容易想到唇亡齒寒這個(gè)詞語。
　　
　　從數(shù)據(jù)上看，今年1、2月份，東風(fēng)零部件實(shí)現(xiàn)銷售收入13億元，同比增長(zhǎng)237%，創(chuàng)歷史新高，其中，東風(fēng)零部件內(nèi)部市場(chǎng)銷售收入同比增長(zhǎng)852.47%，外部市場(chǎng)同比增長(zhǎng)148.81%。如果能夠隨著東風(fēng)集團(tuán)整體前進(jìn)，并尋求技術(shù)的突破，那么東風(fēng)零部件未來的前景十分令人期待。