今天的商業(yè)世界變革速度越來越快，大多數(shù)行業(yè)實際上已經成為買方市場，客戶需求不一定是特定的產品或服務，而更可能是企業(yè)能否提供實現(xiàn)經濟效益的解決方案。因此，通用電氣（General Electric，以下簡稱GE）創(chuàng)新的出發(fā)點始終著眼于對市場與客戶的深入了解。
　　早在20世紀初，GE公司就開始了同中國的貿易，目前GE 所有業(yè)務部門都在中國開展業(yè)務。GE在中國的發(fā)展是一個不斷求變的過程，也在不斷探索和尋求新的模式與方法。15 年前，當時GE公司70%的銷售都在美國和其他發(fā)達國家，新興發(fā)展中國家份額相對較少，所以很多美國的基礎創(chuàng)新成果轉化成產品后就直接投入市場，那時GE的創(chuàng)新方式叫做源創(chuàng)新，在美國創(chuàng)新然后推向全球。大概在七八年前，整個新興市場迅速崛起，GE開始考慮如何將先進的技術平臺落地到新興發(fā)展中國家，針對當?shù)氐男枨箝_發(fā)產品，于是我們有了反向創(chuàng)新模式，即以新興國家為創(chuàng)新起點，再反向推向全球。后來，我們在反向創(chuàng)新的基礎上，又產生了一個新的模式——協(xié)同創(chuàng)新。與反向創(chuàng)新的最大區(qū)別是，協(xié)同創(chuàng)新是把客戶納入到創(chuàng)新過程之中，讓客戶參與我們的創(chuàng)新。
　　在過去的幾年中，我們看到GE發(fā)生了比較大的變化，至少是GE中國團隊發(fā)生了變化：以前我們想的是賣什么產品，現(xiàn)在問的更多的是客戶想要什么？我們的產品創(chuàng)新是不是能夠滿足客戶的需求？因為任何好的創(chuàng)新都必須以客戶為本，以市場為本，企業(yè)發(fā)展需要與客戶的增長緊密聯(lián)系在一起，只有客戶賺錢，企業(yè)才能賺錢。

　　由外而內驅動
　　從創(chuàng)新角度看，無論是源創(chuàng)新、反向創(chuàng)新，還是協(xié)同創(chuàng)新，GE創(chuàng)新本質上變的只是模式，我們的創(chuàng)新驅動力不變：它是由外而內的，由市場和客戶需求驅動的。
　　以GE醫(yī)療業(yè)務為例，中國的醫(yī)療市場其實有兩個，一個是高端，一個是基層。對高端的醫(yī)院來講，它的需求跟美國和歐洲的大醫(yī)院沒有什么區(qū)別，就是最先進的技術。這些技術無論在美國、日本或者中國研發(fā)，都可以在全球各地使用。因此針對高端市場，我們可以使用源創(chuàng)新的方式。
　　但是，中國還有基層醫(yī)療市場，比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或者社區(qū)衛(wèi)生院，它所承擔的職能以及需要的人才技能，與美國的情況差異巨大。從縣人民醫(yī)院、縣中醫(yī)醫(yī)院、縣婦幼醫(yī)院，到大的社區(qū)衛(wèi)生院和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，中國基層醫(yī)療市場又有六七個不同的細分市場。對于基層醫(yī)療，我們的產品設計就不能只有一款，產品創(chuàng)新也不可能用拿來主義，而是需要反向創(chuàng)新。比如，GE的超聲產品，中國原來只是接收者，但現(xiàn)在GE 全球的經濟型超聲研發(fā)中心就在中國，而且大概65% 到70%的超聲產品都在無錫研發(fā)、生產和制造，然后出口到全球。
　　此外，如果想要讓GE的產品既能體現(xiàn)最現(xiàn)代的技術，又能符合基層醫(yī)療的需求，足夠簡便易用，就必須要讓客戶參與創(chuàng)新。
　　針對中國基層醫(yī)療機構數(shù)字化升級，基層醫(yī)師軟實力和生產力亟待提升的迫切需求，2015 年4月GE發(fā)布了數(shù)字化X 射線影像系統(tǒng)iDR，該產品是GE在全球推行協(xié)同創(chuàng)新模式以來誕生的重要解決方案。iDR 的研發(fā)過程改變了傳統(tǒng)重研發(fā)輕互動的單向模式，使用“請進來”與“走出去”的方式將客戶、合作伙伴引入從概念設計、用戶體驗到產品評估的研發(fā)創(chuàng)新全流程。具體而言，iDR 的無創(chuàng)數(shù)字化升級、遠程診斷和多機共享等特點，都是客戶參與創(chuàng)新的成果。
　　GE 的產品創(chuàng)新周期一般較長，像飛機引擎可能需要10 年，重型燃機可能需要七八年、醫(yī)療設備可能是兩到三年。如何保證在這個過程當中，我們研發(fā)出來的產品，最后還能符合客戶的需求？這是對傳統(tǒng)研發(fā)和生產的一大挑戰(zhàn)，我們應對的方式是不斷探索創(chuàng)新模式，以確?？沙掷m(xù)地創(chuàng)新，通過不斷的“試錯”來保持創(chuàng)新的活力。

　　可持續(xù)的投入
　　對GE來講，創(chuàng)新是一個體系，這個體系里有很多要素在不斷變化，但也有一些會保持不變。
　　首先，創(chuàng)新需要持續(xù)地投入。
　　不管是經濟環(huán)境好或差，或者處于怎樣的周期，這個原則是GE不變的。每年我們會把全球營業(yè)收入的7% 到8%投入研發(fā)，這些研發(fā)包括長期的基礎研發(fā)，可能要到10年以后才能突破，短期并沒有經濟效益。同時，還有一部分研發(fā)是對產品的創(chuàng)新。GE創(chuàng)新體系中很重要的一點，就是對創(chuàng)新本身長期不變的、可持續(xù)的投入，無論在集團層面，還是在每個業(yè)務部門，以及在不同的區(qū)域都是這樣。
　　其次，我們現(xiàn)在在中國搭建的是全決策型的經濟型產品研發(fā)中心。
　　什么叫全決策？就是這個經濟型全線產品研發(fā)中心在中國成立以后，所有決策都是在中國做，這樣在決策層面上就非常清晰，但產品和未來的商業(yè)化過程是面向全球市場的。比如GE現(xiàn)在核磁共振MR、CT 和超聲的研發(fā)都是在中國做，中國研發(fā)這些產品不僅是為了中國市場，也是為了全球市場。
　　由于產品研發(fā)的所有決策都在中國，因此這個過程當中最重要的是人才能力。雖然流程和組織構架清楚，職責也明確，但最終的問題還是落在本土化人才能力的提升。如果把決策權力放在這邊，本土人才能力跟不上也不行。2014 年，我們在天津建了首個核磁共振工廠，這是中國作為全球卓越中心的一個很重要的本土化措施。對于人才的能力培養(yǎng)，我們采取了兩種方式，一個是送中國人才去美國有經驗的工廠、研發(fā)中心培訓。同時，我們也會派有經驗的國外專家到中國來工作。比如天津工廠的廠長就是一位有著25年經驗，在美國制造核磁磁體的專家。他到中國可以把工廠做起來，同時也可以教會一批人。當然，人才培養(yǎng)同樣需要持續(xù)地投入。
　　再次，GE 會有前瞻性的人才計劃。
　　所謂的前瞻性計劃，就是我們每年都會做人才評估，但每年的人才評估，不僅是看今年的研究如何，展望明年該做什么，我們更多的是看5 年以后中國醫(yī)療市場的發(fā)展，GE在中國應該怎么布局，這個布局需要多少人才，需要多少名工程師，以及需要什么樣類型的工程師？這些工程師，今天我們從哪兒去招聘？如何去培養(yǎng)他？這個路徑如何達到？因此，這個前瞻性的人才評估計劃，也在人才培養(yǎng)和創(chuàng)新過程中起到了相當重要的作用。

　　不斷“求變”的文化
　　GE是一家體量很大的公司，我們需要確保不管在世界上哪一個國家，哪一個業(yè)務部門，大家都覺得這個公司是GE。所以，大企業(yè)的流程管理不能有太多的人為因素。但是，這樣的過程管理、流程管理也存在一些弊端，比如如何應對突發(fā)的情況，或者一些新興市場的情況，以及如何在流程管理中突破現(xiàn)有的技術和壁壘去實現(xiàn)創(chuàng)新。因此，GE是非常求變的，可能外部沒有感覺到，但GE內部的人會覺得我們的變化還是很快很多的。創(chuàng)新的關鍵是文化價值的驅使，求變的文化是GE文化中相當重要的一部分。我們認為如果世界在變，我們不求變，我們就會被淘汰。這樣一個求變的文化，只要滲入到員工的DNA 當中，他就能夠看到問題并提出來，然后我們才可以對現(xiàn)有的體制和流程做一些系統(tǒng)的改變。所以，2014年GE 推的新價值觀叫GE信念，GE信念當中有很大的變化，其中有一句話就叫“闖未知，展佳績”（Deliver result in an uncertain world）。
　　具體來講，GE會運用一些管理實踐來幫助我們實現(xiàn)“求變”。比較經典的是“群策群力”（work-out）管理模式，work-out 模式起源于杰克·韋爾奇的時代。work-out 是什么概念？比如，我們發(fā)現(xiàn)一個問題，大家會集思廣益，并把所有不同職能部門的人鎖在一間房間里，大家就這個問題討論，當天不找出解決方案就不能離開，所以就叫work-out。其實，這種模式是鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)工作當中的一些問題，然后調動大家的積極性。work-out 不僅是發(fā)現(xiàn)問題，還有如何解決問題，這些問題有的可能比較具體，有的可能是比較大的問題，甚至是涉及一些流程或者體制的改變。
　　另外，我們還有一個模式叫做“精益創(chuàng)新”（fast work），是指快速立項，快速測試，快速獲得市場、客戶反饋，其實這也是我們在全球試點的模式?，F(xiàn)在，GE在中國大概有五到六個項目是通過fast work方式來重新確立研發(fā)項目。在fast work之前，我們要做新的研發(fā)，預算都是按年來定的，年初立項之后，當年就不會有什么變化了。但fast work不是這樣，它有點類似“風投”，比如項目組認為這是一個很好的想法，就報預算、立項，審核通過之后，下一個問題就是在未來3 個月你能夠拿出什么樣的結果。3 個月之后我們再來看是否達到了預期的結果，但不保證還會有繼續(xù)的投資。這種fast work更適應于全新的市場，因為有很多的未知需要不斷去嘗試，如果一下給一年或者兩年的資金，對項目和企業(yè)本身來講風險是很大的，我們內部一直在不斷嘗試fast work 模式。
　　在GE創(chuàng)新體系中, 求變的文化起到非常積極的作用，它的體現(xiàn)方式有兩種，一是通過潛移默化的影響，二是通過像work-out 和fast work 這些模式，在實踐當中去應用。
　　對于任何一個全球化公司，中國都是不容忽視的市場，未來跨國公司在中國的地位和作用，既取決于雙方戰(zhàn)略需求的契合，也取決于從“市場換技術”到“合作型全球創(chuàng)新”的新發(fā)展軌跡。我們相信，在客戶與市場驅動、持續(xù)投入以及不斷求變的原則指引下，GE公司將通過創(chuàng)新與中國企業(yè)展開更具戰(zhàn)略性的合作，為中國產業(yè)的發(fā)展和GE全球業(yè)務增長實現(xiàn)雙贏。

　　段小纓 | 口述
　　段小纓是GE 全球高級副總裁、GE 大中華區(qū)總裁。
　　李劍 | 采訪整理　李源 | 編輯
　　李劍是《哈佛商業(yè)評論》中文版首席編輯。
　　本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》中文版2015年9月《GE創(chuàng)新關鍵三法則》。